“恶性循环”是如何产生的？要了解这个问题，首先我们得明白，什么情况才算是恶性循环，飙马认为，新店培育的“恶性循环”是指在培育的过程中，由于零售商的经营效率低下，使得顾客、供应商及股东的总投入成本高于总收益价值的，继而引起恶性连锁反应的过程，换句话说，也就是“商品及顾客的品质持续下滑”的过程。

在新店培育营销的研究范例中，有少数几个百货门店声称开业一年之内就实现盈利，这些门店或是由旧店改造而来，或是企业手中已经拥有大量现金储值卡的固定销售。很少有全新开业的门店能顺利进入“良性循环”圈的。

在门店成功开张之后，大概在3-6个月之后，企业上下、内外就会出现第一波的“销售恐慌”，当然，有的企业的“恐慌周期”会拖得更长，比如在经营一年，乃至两三年后才由于销售仍无大的起色，资金回报率低才出现恐慌。

恐慌主要有几个原因

1、门店过了开业的兴奋期，开始进入实质性经营阶段，这就如同两口子度蜜月，蜜月期甜甜蜜蜜，但一过了蜜月期，面对柴米油盐这些现实问题，恐慌随即而来；

2、事先期望值太高，开业前对商圈及门店抱有很高的销售目标及期望，但新店培育周期过长，市场反应冷淡，落差太大而带来的恐慌；

3、是企业上下（领导至员工）、内外（运营团队及供应商），对新店培育困难预计不足，因少数“急性子”或“外家子”的鼓噪，率先并引领了公众的恐慌。

引起这三种恐慌的根源，主要就在于新店的销售状况不尽人意。新门店由于新开张不久，商品组合是否符合顾客需求不说，就消费习惯而言，要引导顾客进店、购物本身就是一个艰辛的过程，因此对许多新店培育经验不足的企业而言，当事先期望值过高，事后对新店培育的困难又预计不足，此时再加上内外又出现大量置疑之声，企业很容易陷入“四面楚歌、水深火热”的假象之中。

许多新开门店迫于集团总部、股东等外部压力，只能克服反面情绪，负载前行，费尽波折，终于挺过培育期;而更多情况是企业在克服不了内心不安的时候，团队员工人心开始涣散，供应商纷纷或要求撤柜，或减少营销支持典型表现是：上多年前的、断码的旧货、将好的员工转移到其他门店、无大力度促销支持计划、供应商内心已放弃该专柜、谈判态度开始恶劣)等。在这种外扰内患的局面下，由于员工和供应商失去了战斗的士气和信心，顾客进店的时候买不到好的货品，享受不到良好的服务，自然无法长久驻足并重复光顾，而员工和供应商在客流、销量没有提升的现实面前，变得更加散气，此时零售商可能会通过品牌、员工的淘汰调整来力挽狂澜，但这样的机会不会太多，重复调整二到三次如果还是未能改变门店的颓势，则供应商对该门店将很快失去信心，品牌调整的结果可能是越调越差，而非越调整越好。当然，随之而来的将是新一轮培育噩梦。

当企业种种迹象都和上述表现相吻合的时候，就说明企业已经进入新店培育的“恶性循环”圈。

以某大型百货为例，商场开业半年之后，月均销售30多万，店长让各部门进行销售分析，商场招商、营运部门一致反应说客流太少，商场气氛不够浓烈，促销活动效果不佳，广宣效果不好，矛头直指企划部；而企划部也拿出实地的调研结果予以否认：如多个品牌女装，月均销售仅5000多元，现场调研显示该供应商在本城其他几家成熟百货也设有专柜，供应商将新的货品都上到那几家专柜，本店内的货品尽是2、3年前的断码旧货，营业员换了好几批，都因为待遇太低而离职，柜长向供应商反映过，厂家并未予以理睬，而营销经理接到此信息也并未与供应商进行交涉，同等情况下，其他一些品牌在历次活动中却总能保持着较好的业绩，因此认为目前销售业绩不理想，乃招商、营销经理的失职，他们未能保障货品、导购员的质量，才导致每次活动客人进来，没有符合自己的商品，又只得离开。于是新店培育的责任担当问题就出现扯皮、推诿的现象。

其实新店培育陷入“恶性循环”的境况，并非负责与供应商谈判、保障货品品质的营销经理不够努力，也并非负责引客上门、制造卖场气氛的企划无能，而是购物中心运营中在“重大节点”的把控、协调性上出现了问题。